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马化腾创业史:腾讯成功的秘密

来源: 发布时间:2011-11-16

     从当年 5 条电话线和 8 条台电脑所组成的局域网,到今天为近 3 亿注册用户提供基于 QQ 的各种通信服务,从 5 万元起家,到 2004 年 6 月上市后的 8.98 亿港元身价,从一位软件工程师,到中国即时通信业务的开拓者,腾讯董事局主席兼 CEO 马化腾把自己与 QQ 联系在一起。 QQ 业务发展所带来的资本膨胀并不能改变马化腾一贯低调的行事风格,他宁愿把自己当成网民。
     他说,只有按照网民心态做事,才能推出更加符合用户需要的业务。 马化腾是这样表述他的创业史的:
在他的生命中,除了工作之外,现实生活中其他事情很少能使他产生兴趣。他对任何事情都很专注,专注使他获得了前进的动力。
     在上大学之前,他非常喜欢天文和地理,家中到处都是有关天文和地理的杂志。但读大学之后,他发现这些乐趣离现实太远了,他开始从编写软件和研究计算机网络中体会到乐趣。他发现自己面对网络是如此兴奋,并且网络使他结交了更多的朋友,这些朋友甚至现在还是他重要的合作者。
毕业后,他在润讯公司申请了软件工程师的职位。在 1990 年代时,润讯是中国寻呼市场中名列前茅的公司,拥有几百名软件工程师。在大多数工程师看来,开发出更高深的软件或许可以证明自己的智力,但他认为写软件并不是自娱自乐的事情,必须使更多人应用才有价值,即使他自己只扮演将技术推向市场的小角色。
     1998 年,他看到了基于 Windows 系统的 ICQ 演示,这引起了他的灵感,他开始思考是否可以在中国推出一种类似 ICQ 的寻呼、聊天、电子邮件于一身的软件,他注册了自己的公司,公司启动资金来自于他以前的炒股所得。经过 3 个月的开发后, OICQ 系统终于可以上市,但是服务器托管问题一直无法解决。他们曾经考虑以 60 万元将 OICQ 出售,不过,幸亏他们将它留下来,因为他渐渐的发现做互联网并不是纯粹掘金。
OICQ 令大多数用户和投资商爱不释手,腾讯公司成立不久便获得来自美国 IDG 和香港盈科数码的 220 万美金风险投资,此后更名为 QQ 。他意识到,一种不断优化的商业模式和持久的经营理念,才可能使公司走得长远。
     2001 年时,国内新浪、搜狐、网易等网络公司已经做成规模,通过上市获得了新的资本支持,并且这些网站通过推出收费业务加快赢利。可是腾讯并不具备扩充资本和推行收费业务的条件,因为他们毕竟是一家只有 18 人组成的公司,又缺乏现成的收费渠道。当时 QQ 注册用户已经达到 2 亿,但公司出现资金紧张,市场曾一时盛传 QQ 将收费或者停止服务的消息。
     中国移动推出的 “ 移动梦网 ” 改变了他们的生存状态。他想到通过与运营商 “ 二八分账 ” 的协议实现业务增长 ( 运营商 20% ,腾讯 80%) ,这就是移动 QQ 的诞生。 2002 年,移动 QQ 占到腾讯公司整体业务收入的 70% ,他们又推出了非常 QQ 男女、彩铃、图片等服务形式,用户反映很好。与此同时,他们改善公司治理结构,并不断优化商业模式,曾 6 次修改商业计划书,就是为了使腾讯获得更多的资本支持。
     2004 年 6 月,腾讯在香港主板上市,这使得他们在获得了稳定的资本支持。下一步他们就是继续以较低的成本开展新业务,并且在新业务和功能方面通过即时通讯增加客户粘性,而不是分散精力,这是他们和其他国外工具竞争的筹码。对于腾讯而言, 3 亿的注册用户发展业务的基础,他们甚至可以发展电子商务,在客户端推出 C2C 多种功能。不断地满足网民们更多的需求,这大概可以算得上他的梦想吧。
    过去几年中,关于凭借即时通讯软件 QQ 崛起的深圳腾讯,坊间谈论最多的,并不是它如何及为何成功,而是有多少人打过它的主意 —— 不乏有网络业高管乐意回忆说,自己的公司曾在什么价位上试图买下腾讯,但最终失之交臂。
     此类故事的最近一个版本是这样的: 2004 年,当时正意气风发的陈天桥找到腾讯掌门人马化腾,发出了合并两家公司的邀请。陈建议:他做董事长,你做 CEO ,他们立刻就能够统治中国网络业。
     但马回答说:我不必跟你合作,两年之后也会称雄于中国互联网。
     这显然是一次别有意味的回绝。富有符号意义的,传闻的两个主角,正仿佛中国网络界的两极,陈天桥 “ 疾如风、侵略如火 ” ,马化腾则 “ 徐如林,不动如山 ” 。可在对答之间,后者显得远为富有底气。
     如果乐于 “ 接受 ” 如此戏剧性的传闻,马化腾不会是马化腾。 2006 年春节前夕,素少面对媒体的他在与《环球企业家》的独家采访中听到此事,一改不温不火的形象,打断记者,声音不高但用力的说: “ 没有,绝对没有,他不可能讲这个话,这是瞎传的。 ”
     但这无碍于行业内已经形成新的心理期待。在为数不少的业内人士心中,腾讯已经从沉默、被动到随时可能被收购的配角,变为兼具强势与野心的下一个主角了。如 IDG 的合伙人李建光就毫不吝惜对其赞美之词: “ 如果把中国的高科技公司排一排,腾讯在他心目中肯定可以排到前五位。 ” 李所在的 IDG 曾在 1999 年为腾讯提供 110 万美元的第一轮融资,如果其 20% 股份保留至今,市值可达 35 亿港元。
     腾讯最近的成绩单是: 2005 年第三季度,它获利 960 万美元,而同期新浪和搜狐的利润分别则为 910 万美元和 800 万美元。
     如果只是不俗的赢利能力,腾讯不会在业内被套用上一个殊为少见的形容词 ——“ 可怕 ” 。在观者眼中,腾讯的巨大能量在于,凭借 QQ 的强大黏性,腾讯无须创新,只要模仿其他领域的成功者,再将 QQ 的用户引导过去,就大功告成。这种绝对的优势,是盛大乃至新浪等所有竞争对手都望尘莫及的 —— 或者说,它让一些人想起了微软。
看好 QQ ,还是马化腾?
     “ 城头变换大王旗 ” ,如此形容中国网络业,一点也不夸张。在这个不过十年历史的行业,它已经换过多个代表人物:最早, “ 那个人 ” 的名字是张朝阳,随后是王志东,很久之后变成了丁磊,近两年又变成了陈天桥和李彦宏 ...... 每次更迭,标志着的还不止是新星升起,而是一个行业的战略转移。
在这个风流沉浮的群落,马化腾始终是最少被描绘的角色。向腾讯内、外探问对于其人的评价,所能听到的不过是低调、专注、谨慎等寥寥数语 —— 似乎过于平淡。甚至长期关注网络业的人也会发出这样的感慨:看好腾讯,是因为它有 QQ ,但对马化腾这个人,不是太有把握。
     首先需要说明的,是 QQ 为何成为了倍受推崇的焦点?
一定程度上,观念的转变源于业界对自身行业的认知。此前,无论参考美国经验还是检视中国现状,即时通讯软件都不过是网络众多服务中的一个细分。但当互联网实实在在地创造了价值,人们有所依凭的进行思考,得到的一个朴素智慧是:谁能锁定用户,谁就获得了无穷的赢利可能性。
     而这正是腾讯最为擅长的。 QQ 的注册帐户总数近 5 亿,活跃帐户数为 1.8 亿,同时在线人数近 2000 万 —— 来自 CNNIC 的数据,到 2006 年初,中国只有 1.1 亿网民。也就是说,平均每 5 个网民,就有一个正在使用 QQ. 可资比较的是,盛大的网络游戏《传奇》最为成功时,同时在线人数不过百万。在分析人士看来,依靠这款中国网络业绝无仅有的 “ 杀手级产品 ” ,腾讯几乎可以进入互联网上任何一个领域,并获得足够量级的稳定用户群,这也就意味着更多的收入。
     这让人们开始有意无意地把马化腾的 7 年创业生涯总结成一个童话:用前 3 个月发明一台 “ 永动机 ” (或许你应该叫它 “ 永动企鹅 ” ),然后坐地生金。
     但从童话到现实,之间摆着这样几个问题:为什么是腾讯的 QQ 而不是其他网络应用具备如此人气?为什么即时通讯软件这种在世界其他市场没有盈利方式的产品,在中国很赚钱?为什么在包括微软的 MSN messenger 在内的近 40 款软件觊觎 QQ 的位势如此长时期,它仍能占据 60% 以上市场份额?
     答案系于马化腾。这个 35 岁、清瘦、一天要吸一包烟的潮州人,显然没有外界看到的那么苍白。不温不火的姿态背后,他像富有竞争性的完美主义者一样掌控着腾讯。对于那些让他不满的产品,他不会掩饰失望:早年推出的门户 “ 做得很烂 ” ,一度与 QQ 捆绑推出的邮箱系统 “ 他自己都不愿用第二次 ” ,无线增值业务缺乏创新则让他 “ 很惭愧 ”...... 这种不满足让他仍颇为微观地参与管理。
     因不事外交,他只把工作分为两部分:内部看 “ 人的问题 ” ,外部看 “ 未来做什么 ” 。两相结合,结果就是他会每每参与到新业务线的孵化。而每天工作的间隙,他会把 IT 类网站看上几轮,一旦发现什么合适的创新,就想办法移植到腾讯来。除了工作,马几乎没有其他爱好,即使婚后,他仍时常加班到深夜。他甚至是企业家中极少乐于表示自己不爱读书者: “ 管理方面的书,知道了也就够了。不会因为你知道,企业就能变得怎么样,还是得看你做的事情。 ”
     这种努力的结果是,腾讯已经成为网络这个以混乱著称的行业里,相对运营最规范的公司之一。一家规模远小于腾讯的新兴网络公司相关人士告诉记者,腾讯的合作态度相当谨严:他们不是简单的使用对方的资源,而是会非常仔细的与对方讨论,这个产品对用户的价值是什么?双方怎样合作能取得更好的效果?
除去完美主义本色及对工作的偏执,马化腾极尽精明:在网络业内最容易被跟风的一些问题上,他总能保持反大众智慧的思考。
—— 比如当越来越多的即时通讯软件选择与竞争对手实现互联互通,腾讯却不准备太早顺应潮流。马化腾并不否认前端软件的开放并非难事,但让他不作为的原因是: QQ 后台的软件非常复杂,需要 6000 台服务器协同工作,开放带来的不是服务的丰富,反而可能破坏自身的稳定性。
—— 比如是否应该通过对个人品牌的打造来宣传公司?他说,除了性格,自己保持低调最主要的理由是 “ 没有这个需要 ” :多数网络公司要靠宣传让中国移动这样的企业用户重视自己,但腾讯直接面对最终消费者,品牌必须建立在产品和服务上。只有腾讯需要到大学校园里招聘时,创始人的抛头露面才是必要的。
—— 比如为什么没有从众奔赴纳斯达克上市,马化腾也有选择: “ 承销顾问里,六家建议在香港,四家建议在纳斯达克,三家建议两边同时上,搞得他头都大了。香港上市公司的平均市盈率比美国低,但如果他是香港的龙头股呢? ”
    事实证明,这个选择效果不错: 2004 年 6 月 16 日 在港上市以来,腾讯的股价稳步从 4 港元升至 10 港元。其市盈率达 36 倍,远高于在美国的网易和新浪。甚至丁磊也给他发短信说,准备炒一炒腾讯的股票。
     学习者
在腾讯内部,有这样一种说法:在管理一家大企业方面,马化腾可能比不上杨元庆,但如果给他们同样的资金去创业,马的胜算则很大。
虽然这种判断主要建诸于对公司创始人的信任,但同样重要的是,马化腾对市场的敏感度、对同类产品的学习能力,在中国网络界算的上相当突出。简言之,他懂得该学什么,并懂得在学到的东西里进行什么改进。
     在深圳大学读书时,马化腾的 “ 偶像 ” 是在 UNIX 、 C 语言方面的大师级程序员( “ 那时候还没有 Linux” ),不过他最早展现出的才华,却是将个人爱好与市场动向的结合: 1994 年,还在润迅公司做软件工程师的他看到电脑板卡市场火热,结合自己炒股的兴趣,开发出 “ 股霸卡 ” ,一度在深圳的电子市场卖到断市。
     同样的逻辑,发生在 QQ 的诞生过程中。作为润迅的开发部主管,马化腾看到以前在网络上认识的丁磊组建了网易并初见成绩,这让他下定决心创业。 1998 年底, 27 岁的马创办了腾讯,而 3 个月后他所推出的 OICQ ,正是其以往热爱使用的 ICQ 的一个翻版。
     关于 OICQ (也就是日后的 QQ )与 ICQ 的关联,并非重点,重要的是两者间的差异。虽然 ICQ 成名久矣,但它不乏弊端:比如, ICQ 的全部信息存储于用户端,一旦用户换一台电脑登陆,以往添加的好友就此消失。此外,它只能与在线的好友聊天,而且只能按照用户提供的信息寻找好友。
这时的选择足以体现马化腾的特质:如果他只是一个技术人员,或许最令其兴奋的,不过是编出一套服务器端信息保存的程序,但他所做的,是将前后两端的功能按照用户的需求有机结合。因此, OICQ 甫一诞生,就具备离线消息功能,任何人都可通过在线用户名单随意选择聊天对象,它甚至提供个性化的头像 —— 直到几年后, QQ 最强有力的竞争者 MSN messenger 终于拥有了类似的功能。
     这些看似细微的差异,至少在一个方面带来了截然不同的结果:当互联网通过网吧形式在中国全面铺开,把信息存储于服务器而不是用户电脑的特色,让 OICQ 成为了每台电脑桌面上的必备软件,也几乎是每个来网吧的人第一时间要激活的工具。这让腾讯在不到一年间拥有了 500 万名用户 —— 一个 ICQ 在中国从来没有获得过的成绩。
     而这一利众服务的负面效应是,在缺乏可借鉴的赢利手段的情况下,腾讯缺钱。随着用户的增加,腾讯所需要的服务器数量不停增长。这一度迫使腾讯减少放出用户账号。
虽然 QQ 和新浪、 8848 们一样是直接拷贝海外的网络模式,但比起找到赢利手段的门户和电子商务,即时通讯领域的出路要局限的多:即使是 ICQ ,最终也不过委身于美国在线。这一背景最大的影响是,腾讯融资很难,而且对自己的前景很难判断。
马化腾曾试图作价 60 万卖掉 OICQ ,但找不到买家。即使最终获得了 IDG 和香港盈科总共 220 万美元的投资,代价也颇高昂:足足让出了 40% 的股份。
     220 万并不够花,甚至带来了麻烦。参与投资的一方香港盈科对腾讯的态度模棱两可,看到投资除了被用来买服务器外几乎见不到回报,甚至腾讯又回过头来借钱,它不知该如何举措。这种既不愿进一步投入,又不愿退出的状态僵持了几个月,幸好 IDG 推荐了曾与其在 myweb.com 项目上有过合作的南非的 MIH 集团,让盈科得以在 2001 年 6 月以 1260 万美元的价格将其所持腾讯控股 20% 的股权悉数出售 —— 在网络泡沫破碎后的当时,颇为理想。
     关于这次纠缠的融资,马化腾有一个非常执行层面的反思: “ 关键是要尽量搞清楚,每个投资者对公司发展是有益的还是阻碍。 ”
     MIH 进入时,腾讯几乎已经到了盈亏平衡点,这算得上一个不小的奇迹。或者说,在当时, QQ 已经体现将巨大用户群转换为收入的潜能。但不可否认,将这种潜能释放出来的,依然是马化腾的学习能力。如在网络业普遍讲求免费的阶段,他模仿联众建立会员制,将免费和付费用户的服务区分开来。 “ 当时他们想,只要有 1% 的用户付费,就会非常可观。 ” 马化腾说,实验下来,乐意付费者足有几个百分点。而当并不玩韩国网游的马看到游戏里的个性化形象这个概念,随即心领神会地将个性虚拟形象移植到 QQ 上,也就是后来的 QQ 秀。 2005 年,第三代 QQ 商城甫推出,就有 180 万一天的销量。当然,最重要的一个决策是,拿到投资之后半年内,马化腾已经开始尝试无线增值应用的可能性。
     到 2001 年底,腾讯已经实现了千万元人民币的规模,而在 2002 年这个互联网的寒冬期,腾讯的利润达到了 1.44 亿元。就是从那时起,表示有意收购腾讯者不绝于缕。但马化腾称,多年来真正与腾讯谈过合并的,只有王志东执掌时期的新浪。
QQ 的溢出效应或潜在危机
     基础立稳后,就像多数公司一样,腾讯开始扩张。与其他公司略有不同的是, QQ 的社区优势让腾讯的扩张显得颇为顺利。
“ 竞争的时候,他们可能比对手在推广方面节省成本, ” 马化腾并不否认 QQ 的溢出效应,虽然他也表示:每个产品还是会面临具体的竞争,如果具体产品做不好,任何促进作用都没用。如腾讯在面对 MSN 竞争时,曾用腾讯通 RTX 切入企业级即时通信市场,但因为经销商违背规律的收费,以及产品本身未能将 QQ 的优点全部吸收,市场反响勘称平淡。
     如果他们将 QQ 的成功与其他服务的兴起孰因孰果这个问题放在一边,或许还有一个更为恰当的问题: QQ 最大的危机埋藏在哪里?
     正如近两年明显表现出来的, QQ 的用户群,其实正态分布在一个区间内:他们通常年纪不大,以娱乐为使用 QQ 的首要目的。这些用户,也许随着年龄和身边人群的变化,会转移到其他即时通讯软件上,比如 MSN messenger 和 Google Talk. 这个意义上,腾讯的问题类似于一家儿童用品公司:小孩子总要长大,重要的是新生代是否依然选择你?
     因此,如果说腾讯一直以来,而且显然也是未来持续的工作,那就应该是通过提供新的服务,保持新鲜感,获得新的用户源,以及为那些可能转换的用户找到不换的理由。
     从这个角度,就很容易理解为什么腾讯会在 2005 年 3 月收购著名的邮件客户端软件 Foxmail. 比起 QQ , Foxmail 的用户数量不过 500 万,而且在网络业,收购用户的成功概率实则非常低。马化腾真正看重的,仍是 Foxmail 团队在邮件技术方面的积累:每年新增的网民数都是两千万左右,如果其中一部分人同时使用 QQ 和腾讯的电子邮件,那就是给他们上了双保险。
    到目前为止,这一收购仍在整合之中。对于 Foxmail 的原有团队,从客户端邮件处理技术变为服务器端的电子邮箱技术,需要一个转化过程。但可以确定的是,腾讯一定会推出搭载于 QQ 的大型邮箱。虽然马化腾也不得不承认,此前腾讯推出的捆绑在 QQ 上的邮箱是一次败笔,但 “ 使用过它的帐户超过 1 亿 ”—— 如果下一款信箱足够优秀呢?(提示:有太多网站太久没有从使用体验角度升级自己的邮箱系统了。)
     硬币的另一面是:腾讯的人自觉不自觉的产生大树底下好乘凉的惰性。作为人性,它的确很难连根排除。所幸,马化腾说自己会保持这方面的清醒: “ 如果领导人意识不到的话,他们就麻烦了。 ”
     2005 年第三季度,腾讯在无线增值上的收入为 1.212 亿元人民币,即使考虑到因为腾讯与中国移动在 “161 移动聊天 ” 方面的合作方式改变,导致其每月收入下降不少,这仍意味着,它在无线方面的高增长期已经过去。
     虽然现在无线增值业务只占该公司总收入的 30% 左右,腾讯并非不能安于现状。但其症结并不令马化腾舒服: QQ 的成功,让 QQ 之外的 SP 业务线压力不足。
     为此, 2006 年 1 月,腾讯收购了做广告媒体投放起家的 JOYMAX. 他认为这只团队的最大价值是他们真正理解如何最精准有效的推广产品: “ 你在电视上经常看到无线业务的短信,其实这后面很有学问。比如 100 万的预算,投在哪家电视台,哪个档期是最有效的。他们可以做到比电视台更清楚收视率。 ”
布局
     在圈定用户的基础上,马化腾的盘算是: “ 他们做的这些服务反过来让腾讯的社区有别于其他的竞争对手,现在人们用的 QQ ,已经不是一款软件,而是各种各样的服务。别人就很难全方位打你。 ”
     这是一个听起来接近真理的表述,但摆在马化腾面前的,仿佛历史的一种重现: 2000 年以前,对于新浪、搜狐们来说,即时通讯软件是副产品,不会用尽全力去投入,所以在这个领域它们打不过腾讯。当它们真正意识到重要性,重新积累此领域的经验, QQ 的先发优势已经形成。而现在,腾讯染指其他领域,它如何保证自己不出机制,或者说意识上的问题,错失重要市场?
马化腾的对策,是一种明知自己是后进者而为之的韬略。判断一个项目时,腾讯先看长期来说对用户有没有价值,再看自己是否擅长,最后看团队。通常而言,能独当一面的人总是缺乏的,这个时候必须有足够的时间培养队伍 —— 比如网络游戏和门户,腾讯用了两年时间准备,这被马化腾称为 “ 入门 ” 。
以战养战,且对长线业务充满耐心,就解决了甚至连腾讯内部都有过疑问:产品线拉的过长怎么办?
“ 大家不是平等的优先级,是错开的。 ” 马化腾说,吃着碗里的,看着锅里的,再想着田里的,这个业务做起来,需要其他业务养,它成熟后再养别的业务。
     2003 年 12 月,腾讯推出自己的门户网站,发布时,看好它的人不多,或者说,当时依然看好门户概念的人不多。但马化腾清楚自己想要什么:一个最切实的理由是,他看到有越来越多的增值服务(比如网络相册)无法在客户端充分施展,而且,网络广告的收入将长期稳健发展,这不仅关系到收入,也是较高市盈率的保障。
     腾讯创立之初就曾做过门户网站,但在资金无多的情况下,迅速放弃了。但他一直没忘记这个想法,而且在赢利之后经常会去算,一个两三百人的编辑队伍需要多少成本,腾讯是否承受的起。但真正的问题仍是无形的 know-how :怎么确保在发生重大事情的时候,立刻在腾讯上做出反应?用户关心是哪些内容?如何第一时间传递给最需要该信息的人?怎么通过新闻服务来改善用户对腾讯的印象?
     大约用了两年时间成为 “ 专业选手 ” ,现在所能看到的成绩是: QQ 门户在所有中文网站的流量中名列第五,仅次于百度和三大门户。
     2003 年同时进行的,是对网络游戏的摸索。马承认,在这个领域腾讯的动作比较晚,当时盛大、九城已经成绩不俗,整个市场上有百余家公司希望通过网络游戏淘到一桶金。
未能免俗,腾讯在考察了一圈之后,首先选择了从韩国代理游戏,未见成绩,但积累到了心得:一则,马化腾明确了,这件事必须自己能够控制住进度,也就是说,研发必须自己做。二则,现在没有开发大型网游的基础,所以退而求其次,从棋牌游戏入手。
     这次启动项目,他只用了 4 个人 —— 这正是现在腾讯内部很常见的孵化器。短期目标是,通过两三个月就推出产品,把传统的棋牌游戏加上比较强的用户感,再和 QQ 结合起来,测试效果。仅用了一年时间, QQ 游戏就风头直逼棋牌游戏领域的传统霸主联众,当前同时在线帐户数达 188 万。而长期目标则更富有雄心:在没有游戏内容的情况下,先把大型网游的框架做起来,比如大型游戏在后端服务器的支撑。随着《 QQ 幻想》的推出,基本上也宣布了在此方面积累期的结束。
在进入网络游戏和门户之后, 2004 年, QQ 陆续集成了音乐、网络广播和视频服务,一旦视频传播成为互联网新的主流, QQ 很可能成为一部分人首选的收看终端;而 2005 年下半年,腾讯先是进入 C2C 电子商务领域,随后联合 Google 进入搜索市场 —— 鉴于它几乎进入了所有已经成熟的网络业务,你完全有理由将马化腾的 QQ 理解为一个网络版的通用电气:随时将赌注放在哪些有望增长最快的领域。
把一个最常见不过的问题 —— 三、五年后的腾讯会是怎样的? —— 抛给马化腾。
这个会让多数 CEO 虚幻畅想的问题,让马低下头,沉默了几秒: “ 三年后,网游和无线差不多都是 100 个亿,但网游应该会遇到瓶颈了。广告 30 来个亿,搜索是几个亿,再久一点搜索才会跟广告持平。 ” 根据对数字的测算,他对 3 年后公司的要求是,做到休闲第一和大型网游前三。
至少对于网络游戏领域的看重,显得有些落伍 —— 即使曾经的网络游戏霸主盛大,在看到这一市场可能遇到的发展瓶颈后,都已展开了大转移。但马化腾更乐于先拐一个小弯:找到政策限制性较小的游戏领域,比如音乐网游、电子竞技等。马指出,虽然以前这方面并没有极为成功的产品,但因为成本低,经营周期长,其利润率,反而应该高于大型网游的平均水平。
马化腾承认,如果说当前腾讯最大的瓶颈,是 “ 好的人才总是缺 ” 。这迫使他用折中的方式谋划,积累到一定程度就冲一下,先做一个阶段性的成果看一看。某种程度上,马化腾的工作就是找到那些能够让 “ 企鹅 ” 度过一个又一个冬天的食物。


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